Fooxes Consulting

Remote Work - How To - People Operations

- Hannes Kleist - 10.02.2021

Remote Work - How To - People Operations

8 People Operations

Erinnern Sie sich an die Lektion zum Thema Kultur? Ich hatte Ihnen erzählt, wie spektakulär ich in meinen Anfangsjahren gescheitert bin beim Versuch, mein Remote-Team zu mikro- managen. Der Schlüssel zum Erfolg von Remote-Unternehmen ist, kleine Teams aufzubauen mit Menschen, die klüger sind als ich, und ihnen viel Autonomie zu geben, damit sie wachsen und sich ständig verbessern, während ich selbst nur die Ziele setze und dann als Coach agiere. Auf diese Weise ist meine Organisation kontinuierlich besser geworden, während sie gleichzeitig gewachsen und herangereift ist.

In diesem Kapitel geht es ganz um Ihre Mitarbeiter und wie Sie mit ihnen umgehen: von der Einstellung über das Onboarding, das Managen von Leistung und Beförderung, bis hin zur persönlichen Entwicklung, dem Training und zur Entlassung von Mitarbeitern in einer remoten Organisation.

8.1 Färbungen erkennen und vermeiden

Fragen Sie Menschen nach ihrer Selbsteinschätzung, werden sich 80% als überdurchschnittlich intelligent, humorvoll und großartige Menschenkenner einstufen. Das ist nicht nur mathematisch unmöglich, es ist auch schlichtweg falsch. Solche “Biases”, also Färbungen in der menschlichen Wahrnehmung, sind überaus gängig.

Studien haben zum Beispiel gezeigt, dass sich Recruiter innerhalb der ersten 15 Minuten des Gesprächs eine Meinung über einen Bewerber bilden und die restliche Zeit dazu verwenden, ihre erste Einschätzung zu bestätigen. Das Problem dabei ist, dass diese Einschätzung meist unbewusst durch eine lange Liste an Färbungen verfälscht wird.

Menschen neigen zum Beispiel dazu, andere Menschen als intelligenter und als besseren Team-Fit einzuschätzen, wenn sie aus einem ähnlichen soziodemografischen Umfeld stammen wie sie selbst und obendrein noch attraktiv, charmant oder sympathisch sind.

Um die Auswirkungen dieser Färbungen auf unsere Personalentscheidungen zu reduzieren, haben wir in unseren Recruiting-Prozessen eine Reihe von Mechanismen eingebaut:

  1. Alle Personalentscheidungen (Einstellung, Leistungsbeurteilung, Beförderung, Entlassung) treffen wir immer gemeinsam im Führungskreis, um hoffentlich unsere Voreingenommenheit auszugleichen.
  2. Wir geben Feedback immer nach dem SBI-Modell (= situation, behaviour, impact), um so objektiv wie möglich zu sein. Das heißt, wir beschreiben erst die Situation, in der das Verhalten aufgetreten ist, dann das konkrete Verhalten in der jeweiligen Situation und, welche Wirkung dieses Verhalten auf uns oder andere Menschen hatte.
  3. Vor jedem Meeting, in dem wir eine Personalentscheidung treffen, gehen wir die Liste der Färbungen durch und machen sie uns bewusst. Studien haben gezeigt, dass diese einfache Bewusstseinsübung Menschen weniger anfällig für diese Färbungen machen wird.

8.2 Die häufigsten Färbungen

Hier eine Liste der häufigsten Färbungen, die es uns schwer machen, objektive Entscheidungen zu treffen:

Contrast Bias

Im Einstellungsprozess vergleichen wir die Kandidaten, die wir treffen, untereinander. Nach dem Gespräch mit einem besonders starken Kandidaten unterschätzen wir wahrscheinlich das Leistungsniveau der folgenden Kandidaten.

Halo Effect

Gute Eigenschaften haben Strahlkraft. Finden wir jemanden anfangs nett oder attraktiv, gehen wir mit großer Wahrscheinlichkeit davon aus, dass sie auch klug und kompetent ist.

Horn Effect

Das ist das Pendant zum Halo Effect. Finden wir eine Person anfangs zu laut oder zu selbstdarstellerisch, sagt uns unser Unterbewusstsein, dass sie nicht zur Rolle oder zum Team passt.

Confirmation bias

Menschen gehen meist bereits mit einer gewissen Erwartung in eine Situation, z.B. ein Bewerbungsgespräch. Sie neigen dazu, Informationen so auszuwählen, sie zurechtzurücken und zu interpretieren, dass sie diese Erwartungen dann auch bestätigen.

Gender Bias

WIr bevorzugen unbewusst ein bestimmtes Geschlecht gegenüber dem anderen, was meist durch Stereotypen in unserer Gesellschaft verursacht wird.

Affinity bias

Das ist die Neigung, Kandidaten zu bevorzugen, die uns ähnlich sind. Wir möchten lieber ähnliche Menschen einstellen, auch wenn sie nicht die besten für die Rolle sind.

Beauty Bias

Ähnlich wie beim Halo- und Horn-Effekt lassen wir uns hier vom ersten Eindruck einer Person beeinflussen - in diesem Fall, ob wir die Person attraktiv finden oder nicht.

Conformity Bias

Wenn die Mehrheit der Interviewer eine bestimmte Meinung zu einem Kandidaten teilt, stimmen wir dem eher zu, auch wenn unser Eindruck komplett anders war.

Heißer Tipp

Schauen Sie sich gemeinsam mit Ihrem Team vor einem Gespräch die Liste der Biases an, um sie sich nochmal bewusst zu machen. So minimieren Sie die Gefahr, einem dieser psychologischen Effekte zu erliegen.

8.4 Recruiting Basics

Folgende Überlegungen haben uns geholfen, die richtigen Kandidaten für unser Remote-Unternehmen zu finden.

  1. Stellen Sie Menschen ein, die besser in ihrem Job sind als Sie, und die Ihre Team-Leistung insgesamt erhöhen. Versuchen Sie nicht, Assistenten, Trainees oder Praktikanten einzustellen, an die Sie Aufgaben abgeben können, die Sie selbst nicht machen wollen. Sobald Sie wachsen, werden Qualität und Geschwindigkeit der Arbeit in Ihrem Teams reduziert. Außerdem müssen Sie Praktikanten meist mikromanagen. Dass das nicht gut ist, haben wir bereits im vorigen Kapitel besprochen. Suchen Sie sich also stattdessen einen Dienstleister, der sich auf genau die Tätigkeit spezialisiert hat, die Sie gerade brauchen.
  2. Stellen Sie Menschen nach Erfahrung und nicht nach Potenzial ein. Der beste Prädiktor, ob jemand in einem Job erfolgreich sein wird, ist: Hat diese Person den Job schon einmal gemacht und wie hat sie dabei abgeschnitten?
  3. Verwenden Sie beim Recruiting nicht nur ein, sondern eine Reihe von Instrumenten, die nachweislich die zukünftige Arbeitsleistung vorhersagen.

Der beste Weg ist die Kombination aus strukturierten Verhaltens- und Situationsinterviews, in denen Sie die kognitiven Fähigkeiten, Gewissenhaftigkeit, Führungsqualitäten sowie Eigenverantwortung beurteilen können.

Heißer Tipp

Die Fragen des Departments of Veterans Affairs sind ein fantastischer Startpunkt für strukturierte Interviews.

https://www.va.gov/PBI/Prepare.asp

8.5 Recruiting-Prinzipien

Wer Remote-Jobs ausschreibt, bekommt meist hunderte, wenn nicht sogar tausende von Bewerbungen. Deshalb sollten Sie im Recruiting-Prozesses sehr effektiv filtern und nach Warnsignalen Ausschau halten.

Wir haben dazu unsere “Hell Yeah”-Kriterien entwickelt. Wenn nicht alle Interviewer vollends überzeugt sind von einem Kandidaten und ein “Hell Yeah” vergeben, ist es ein “Hell No”. Lieber verzichten wir mal aus Versehen auf einen großartigen Kandidaten, als jemanden einzustellen, der im Nachhinein doch nicht zu uns passt.

Besonders im Remote-Umfeld, in dem die Leistung einzelner Personen weniger deutlich sichtbar ist, kann ein falscher Mitarbeiter viel Schaden anrichten, lange bevor man ihn als solchen identifiziert hat. Ich habe leider schon den ein oder anderen falschen Entwickler eingestellt, der mich im Nachhinein über 500.000 Euro gekostet hat.

Gleichen Sie Biases im Recruiting aus, indem Sie mehrere Menschen Interviews führen lassen. Machen Sie sich zu jedem Kandidaten intensive Notizen im gemeinsamen Trello-Board. So können Sie auch Monate nach dem Gespräch mit einem Kandidaten Ihr Gedächtnis auffrischen.

8.6 Einstellungskriterien

Skills und Intelligenz müssen stimmen, ganz klar. Doch worauf sollten Sie bei der EInstellung neuer Mitarbeiter noch achten? Wir haben fünf weitere Charaktereigenschaften identifiziert, die in einer Remote-Umgebung extrem wichtig sind:

1. Gewissenhaftigkeit

Ohne den Stress, der durch Mikromanagement oder Deadlines entsteht, haben manche Menschen ein echtes Problem mit Prokrastination. Gerade in Remote-Teams brauchen Sie aber Leute, die eine Aufgabe zu Ende bringen, auch wenn sie langweilig ist oder sie müde sind - weil sie nun mal so gestrickt sind.

2. Aktive Kommunikation

Es gibt Menschen, die zwar sehr talentiert sind, denen aber das Selbstvertrauen fehlt, Fragen zu stellen. Diese Menschen verstecken sich eher unter ihrem Schreibtisch, als zuzugeben, dass sie eine Aufgabenstellung nicht verstehen, nicht wissen, wie sie anfangen sollen oder Hilfe brauchen. Sie tauchen nach dem Briefing ab, versuchen sich selbst einen Reim auf die Anforderungen zu machen und liefern zur Deadline leider meist etwas ab, was nicht dem entspricht, was eigentlich gebraucht wird. Wir nennen diesen Typ Mitarbeiter U-Boot-Entwickler. Ein guter Prädiktor für diese U-Boot-Mitarbeiter ist die Anzahl der Posts, die sie in der ersten Woche in öffentlichen Kanälen absetzen. Sind es weniger als 100 Posts, so wird diese Person mit ziemlicher Sicherheit nicht als Teil eines verantwortungsbewussten, autonomen Remote-Teams funktionieren, sondern braucht die enge Aufsicht eines Büroleiters.

3. Reflexion und Bescheidenheit

In einer Remote-Organisation brauchen Sie Menschen, die mit dem hohen Maß an Ambiguität und Veränderung leben und sich anpassen können. Das sind Menschen, die ihre eigenen Stärken und Schwächen, ihre Erfolge und Misserfolge und deren Ursachen realistisch einschätzen können.

4. Eigenverantwortung & Führung

Sie wollen Leute, die die Verantwortung für ein Problem übernehmen, wenn sie es sehen, und nicht ruhen, bis es gelöst ist. Bei Remote-Führungskräften geht es sogar noch ein Stück weiter: Sie sollten immer die Verantwortung für eine Situation übernehmen. Selbst, wenn der Grund für ein gescheitertes projekt beim Kunden liegt, ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, den Kunden zu managen und ihm zu helfen. Schuldzuweisungen sind nie eine Option für eine Remote-Führungskraft.

5. Spaß

100% remote zu arbeiten ist hart, keine Frage. Die Kommunikation über Zoom, Trello-Karten oder Jira-Tickets macht nie soviel Spaß wie mit den Kollegen persönlich zu interagieren. Wenn Sie also langfristig erfolgreich remote zusammenarbeiten wollen, sollte jede Interaktion mit Ihren Mitarbeitern Spaß machen und angenehm sein. Stellen Sie also auch nach Charisma und Unterhaltungswert der Personen ein.

8.7 Recruiting-Prozess

Wir haben einen ziemlich langen Recruiting-Prozess und nutzen ihn als erste Barriere, die unmotivierte Bewerber abschreckt. Die meisten Kandidaten investieren eine ganze Woche Arbeit inklusive mehrere Stunden in Vorstellungsgespräche, bevor sie bei uns anfangen können. Wenn man die enormen Kosten einer Fehleinstellung und die negativen Auswirkungen auf die Teams bedenkt, ist es uns das wert.

1. Filtern mit Bewerbungsformular

Der erste Schritt in unserem Recruiting-Prozess ist ein Formular, bei dem wir 90% der Kandidaten herausfiltern. Wir stellen viele Fragen, z.B. “Wie viele Jahre haben Sie als iOS-Entwickler gearbeitet?” oder “Akzeptieren Sie einen Stundenlohn von 40€?”.

Mit diesen harten Anforderungen können wir ganz früh schon unpassende Kandidaten herausfiltern, ohne dass uns dadurch Kosten entstehen. Jedes Mal, wenn wir einen Kandidaten im späteren Verlauf verlieren oder ablehnen müssen, fragen wir uns deshalb: Können wir dem Formular eine weitere Frage hinzufügen, um solche Personen beim nächsten Mal schon früher herauszufiltern?

2. Bier-Test für Englischkenntnisse

Der nächste Schritt in unserem Recruiting-Prozess ist unser Bier-Test. In einem zehnminütigen Call möchten wir herausfinden, ob die Englischkenntnisse der Kandidaten so gut sind, wie sie beschrieben haben und ob es Spaß machen könnte, mit diesen Kandidaten zusammenzuarbeiten.

Wir stellen uns kurz selbst vor und lassen uns dann von der anderen Person etwas über sich erzählen. Am Ende fragen wir uns: Würden wir mit diesem Kandidaten abends auch mal privat ein Bier trinken gehen? An dieser zweiten Hürde scheitern wieder rund 50% der Kandidaten.

3. Fachliches Online-Quiz

Erst jetzt geht es ans Fachliche: Wir bitten unsere Bewerber, je nach Position ein standardisiertes Quiz über ihr Fachgebiet auszufüllen. Das können Scrum-Fragen für Projektmanager sein oder kleine Programmieraufgaben in einer bestimmten Programmiersprache für Entwickler. Diese Tests sind über eine riesige Anzahl von Personen standardisiert und wir stellen nur Leute ein, die zu den besten 10% davon gehören. Dadurch können wir weitere 30% der Kandidaten herausfiltern. Für Programmierer verwenden wir Pluralsight.

4. Praxistest mit Arbeitsprobe und Präsentation

Als nächstes geben wir unseren Kandidaten eine Hausaufgabe, die der Aufgabe sehr nahe kommt, die sie in ihrem späteren Job haben werden. Designer sollen eine Reihe von Wireframes und Designs für ein echtes Projekt erstellen, Entwickler ein einfaches Testprojekt implementieren, Projektmanager einen Wireframe erstellen und ein Projekt in User Stories herunterbrechen. Haben die Kandidaten wirklich Ahnung von dem, was sie tun, brauchen sie für diese Aufgabe in etwa vier Stunden.

Danach lassen wir die Kandidaten ihre Arbeit vor ihrem späteren Teamleiter präsentieren und verteidigen. Das ist extrem wichtig, denn wir hatten sprichwörtlich schon mal den Fall des “nigerianischen Prinzen”, bei dem die Person, die wir interviewt hatten, nicht diejenige war, die die Programmieraufgabe gelöst hat. Solche Täuschungsmanöver können wir in diesem gespräch ziemlich schnell aufdecken.

5. Kultureller Fit

In vier einstündigen Interviews mit zwei Team Leads, einem künftigen Kollegen und einem projekt Manager prüfen wir nochmal, ob die Kandidaten auch kulturell ins Team passen. Wir klopfen hier wichtige kulturelle Werte wie Fleiß, aktive Kommunikation, Bescheidenheit und Reflexionsfähigkeit, Eigenverantwortung und Spaß ab. Für jeden dieser Werte haben wir eine Liste von standardisierten Fragen erstellt, die immer mit “Bitte beschreiben Sie eine konkrete Situation, in der Sie…” beginnen.

Wir dokumentieren die Antworten und bewerten auf einer Skala von 1 bis 6, wie ausgeprägt der jeweilige Wert sich bei diesem Kandidaten gezeigt hat, und geben am Ende unsere Gesamtbewertung mit “Hell Yeah”, “Not Sure” oder “Hell No” ab. Wir brechen den Prozess mit einem Kandidaten ab, sobald wir ein “Hell No” oder zwei “Not Sure” erhalten.

Mit diesem umfangreichen Vorgehen vermeiden wir, dass wir unseren eigenen unbewussten Biases in die Falle gehen und versuchen, eine möglichst umfassende, objektive Bewertung eines Kandidaten zu ermitteln.

6. Lebenslauf-Prüfung

Hier komme nun endlich ich als Geschäftsführer ins Spiel. Mein Team hat die Kandidaten auf Herz und Nieren geprüft und ein paar wenigen ein einheitliches “Hell Yeah” gegeben. Ich gehe nun gemeinsam mit den Top-Kandidaten ihre letzten drei relevanten beruflichen Stationen und stelle eine Reihe von Fragen, die sich an unseren fünf Werten orientieren. Dabei suche ich gezielt nach Warnsignalen (red flags), die einer EInstellung im letzten Moment doch noch im Wege stehen könnten.

Zu jeder Station im Lebenslauf frage ich:

  1. Für welchen Job sind Sie eingestellt worden und was haben Sie tatsächlich gemacht?
  2. Was waren Ihre Prioritäten und was haben Sie erreicht?
  3. Wer war im Team und wie sind Sie mit den Leuten ausgekommen?
  4. Was waren Ihre größten Fehler und was haben Sie daraus gelernt?
  5. Wer war Ihr Vorgesetzter und wie kann ich ihn erreichen?
  6. Wenn ich Ihren Chef anrufe, um eine Referenz zu erhalten, wie wird er Ihre Leistung bewerten und warum?
  7. Was wird er mir sagen, was Ihre größte Stärke ist?
  8. Was wird er mir sagen, woran Sie arbeiten sollten?
  9. Warum haben Sie diesen Job gewechselt?

7. Entscheidung und Grill the Boss

Nach allen Gesprächen berufen wir ein Personal-Komitee ein mit allen, die im Bewerbungsprozess mit dem Kandidaten Kontakt hatten. Jeder gibt eine 5-minütige Einschätzung dieser Person ab und wir stimmen ab. Wir stellen nur Leute ein, wenn wir von allen Beteiligten ein “Ja” bekommen, wobei ein “nicht sicher” erlaubt ist.

Wenn wir uns nicht ganz sicher sind, rufen wir vielleicht nochmal einen ehemaligen Arbeitgeber oder Kollegen an, um eine weitere Referenz zu erhalten.

Das Geheimnis bei diesen Referenz-Anrufen ist, dass Sie wirklich fünfmal nach Schwächen oder negativen Eigenschaften eines Kandidaten fragen müssen. Die meisten Menschen in Deutschland sind einfach zu höflich, um Ihnen in diesen Gesprächen die Wahrheit zu sagen. Man muss sie wirklich sanft, aber konsequent dazu zwingen.

“The number one thing we look for in a remote employee is the skill of working remotely. Too many businesses who go remote don’t realize that remote working is a skill, just like design or coding, and you need to hire for it. Of course, the lucky ones figure it out pretty quickly after their first few hires.”

“One of the ways that we look for this skill is by asking questions like ‘what does your work setup look like?’ in interviews. If someone hasn’t put much thought into their setup and works from their couch 100% of the time, or worse, ‘doesn’t know yet,’ this signals that they might not be ready for a remote position yet.”

Alex Turnbull, CEO Groove

8.8 Gehalt

Was das Gehalt angeht, haben wir uns schon früh für ein transparentes und festes System entschieden - vor allem deswegen, weil ich es hasse zu feilschen.

Teammitglieder werden abhängig von ihren Rolle und Seniorität bezahlt. Jeder im Team weiß aufgrund des Titels, was der andere verdient. Ein Senior iOS-Entwickler zum Beispiel bekommt 40€ die Stunde. Bei Angestellten kalkulieren wir mit einer Arbeitszeit von 1600 Stunden im Jahr und gleichen das über Sozialversicherung und Steuern aus, sodass weder Freelancer noch Angestellte bevor- oder benachteiligt werden.

Das Gehalt ist bei uns nicht verhandelbar. Deshalb filtern wir bereits im ersten Schritt unseres Bewerbungsprozesses Kandidaten hart danach aus, um das Risiko zu eliminieren, eine Woche Zeit in jemanden zu investieren, nur um anschließend zu erfahren, dass er parallel ein besseres Angebot hat und nur sein Gehalt optimieren will.

Gehalt ist in der Remote-Branche ein großes Thema. Wenn Sie unabhängig von den Lebenshaltungskosten vergüten, werden Sie bei der Personalgewinnung Verzerrungen bekommen. Es werden sich nur sehr wenige Leute aus Gegenden mit hohen Lebenshaltungskosten wie Madrid, Paris oder London bewerben. Auf der anderen Seite ist die Bezahlung für Länder wie Ost- oder Südeuropa extrem großzügig und Sie werden eine Menge Bewerbungen aus diesen Ländern erhalten. Wenn Sie eine vielfältige Firmenstruktur anstreben, die z. B. alle europäischen Länder gleichermaßen repräsentiert, wird das eine Herausforderung sein, und Sie sollten das Gehalt vielleicht in einem gewissen Maß an die lokalen Lebenshaltungskosten anpassen.

Um unsere Mitarbeiter zusätzlich zu motivieren und an das Unternehmen zu binden, zahlen wir 33% unseres Gewinns an das Team aus, abhängig von der Dauer der Betriebszugehörigkeit und dem Anstellungsverhältnis.

8.9 Onboarding

Sobald wir uns einig sind, einen Kandidaten einzustellen, vereinbaren wir eine zweiwöchige Probezeit, in der mich der neue Mitarbeiter in München besucht und mit mir und meiner Familie gemeinsam kocht.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Menschen viel schneller auftauen und von sich erzählen, wenn sie währenddessen etwas zu tun haben. Das nimmt die Befangenheit und Aufregung beim ersten treffen mit dem Chef und gibt den Leuten genügend Raum, ihre Fragen zu stellen. Und ich habe die Chance, unsere Gründungsgeschichte zu erzählen (die mit jedem Mal besser wird ;-), unsere kulturellen Werte zu vermitteln und noch ein paar Tipps zum Onboarding in den ersten Wochen zu geben. Außerdem können wir hier nochmal Vegetarier und Nicht-Biertrinker herausfiltern (wir haben ein Burger- und Bier-basierte Unternehmenskultur ;-).

Am ersten Arbeitstag nehme ich mir Zeit, um neuen Team-Mitgliedern eine kurze Unternehmenspräsentation zu geben und führe sie durch unsere Vision, Strategie und Ziele. Das haben unsere Mitarbeiter bisher immer als extrem wertschätzend empfunden. Danach übernimmt der Teamleiter und führt sie durch unser Handbuch, in dem alle wichtigen Richtlinien und Prozesse dokumentiert sind. Anschließend gibt es einen Call mit dem künftigen Team und einer Vorstellungsrunde aller.

In der ersten Woche schauen neue Mitarbeiter einem anderen Teammitglied über die Schulter und lernen dabei ganz viel über unsere Prozesse, Richtlinien und wie wir miteinander kommunizieren und umgehen. Anschließend werden die neuen Mitarbeiter in die freie Wildbahn entlassen.

Weil wir tunlichst vermeiden wollen, dass neue Mitarbeiter erstmal tagelang abtauchen mit ihren ersten Aufgaben aus Scheu, Fragen zu stellen (die gefürchteten U-Boot-Mitarbeiter hatten wir bereits in einem vorigen Kapitel erwähnt ;-), haben sie am Ende eines jeden Tages ein einstündiges Meeting mit ihrem Teamleiter, in dem dieser alle offenen Fragen beantwortet und sich einen Überblick über den Arbeitsfortschritt verschafft. Am Ende der zwei Wochen Probezeit trifft sich das Personalkomitee erneut, um die Einarbeitung und den Fortschritt der neuen Mitarbeiter zu besprechen und zu entscheiden, ob man sie behält oder nicht.

Nach den ersten drei Monaten trifft sich das Personalkomitee erneut und entscheidet, ob wir den Vertrag der neuen Mitarbeiter verlängern. Diese Entscheidung fällen wir nach den gleichen Kriterien wie bei der Einstellung der Mitarbeiter.

8.10 Performance Management

Alle drei Monate trifft sich das Personalkomitee, um über die Leistung aller Teammitglieder zu sprechen. Das dauert normalerweise etwa eine halbe Stunde pro Teammitglied. Wir nehmen uns in solchen Review-Runden zwei Stunden am Tag Zeit, damit wir fokussiert bleiben.

Zur Vorbereitung auf diese Reviews sammeln wir Informationen von Kollegen, überprüfen das Feedback aus unseren 360°-Umfragen, überprüfen OKR-Ergebnisse und fragen sogar Kunden nach ihrer Einschätzung.

Jedes Mitglied des Personalkomitees muss einen Fragebogen für jedes Teammitglied ausfüllen, in dem sie die jeweilige Person mit Blick auf unsere fünf Werte sowie IQ und Skills auf einer Skala von 1 bis 6 bewerten.

1: Die Person ist so gut in diesem Bereich, dass wir sie befördern müssen oder das Risiko eingehen, sie an ein anderes Unternehmen zu verlieren.

2: Die Person leistet genau das, was wir für diese Rolle und diese Position brauchen.

3: Es gibt hie und da Raum für kleine Verbesserungen, aber nichts Kritisches.

4: Es muss sich innerhalb von 3 Monaten etwas an der Performance oder dem Verhalten einer Person ändern, oder wir beenden den Vertrag.

5: Die Person wird entlassen und bekommt eine Abfindung in Höhe der Vergütung für 4 Wochen.

6: Die Person hat sich etwas so Schlimmes geleistet, dass wir sie ohne Abfindung entlassen.

Damit wir die Bewertungen so objektiv wie möglich vornehmen können, dürfen unsere Komiteemitglieder nur Bereiche bewerten, in denen sie Erfahrungen aus erster Hand mit diesen Mitarbeitern gesammelt haben. Dieses Feedback geben wir konsequent nach dem SBI-Modell und lassen das Kommittee zur Vorbereitung zu jedem Mitarbeiter einen SBI-Bericht erstellen.

SBI steht für Situation-Behaviour-Impact. Wir fragen also bei jeder Bewertung ganz konkret: Wann war diese Situation? Welches Verhalten hat der Mitarbeiter darin genau gezeigt? Welche Auswirkung hatte dieses Verhalten auf mich, andere Teammitglieder oder Kunden? Ein Beispiel für ein SBI-Feedback zum Wert Bescheidenheit & Reflexion wäre: “Im Retro am 3. März hat Hannes bei der Beschreibung, was das Team entwickelt hat, oft das Wort “ich” verwendet. Das hat dazu geführt, dass sich das Team sehr über ihn geärgert hat, was mir mehrere Kollegen später unter vier Augen erzählt haben.”

Wir vergleichen am Ende alle unsere Notizen zu einer Person und treffen gemeinsam eine Entscheidung, ob wir die Person befördern, mit ihr arbeiten oder den Offboarding-Prozess starten wollen.

Unsere Bewertung geben wir dem jeweiligen Teamleiter weiter. Dieser bespricht sie zusammen mit dem Teammitglied und spielt das Feedback daraus in die nächste Sitzung des People Committee zurück, wo wir unsere Bewertung bei Bedarf noch einmal anpassen.

Es mag etwas schulmeisterhaft erscheinen, erwachsenen Menschen mit Schulnoten zu bewerten. Das hat einen einfachen Grund: Ich habe leider häufig die Erfahrung gemacht, dass Menschen sehr selektiv mit Feedback umgehen. Sprich, sie hören, was sie wollen und nehmen aus einem ausgewogenen Feedbackgespräch, in dem es um Stärken und Schwächen gleichermaßen geht, meist nur Teile mit. Viele warten dadurch vergeblich auf die scheinbar verdiente Beförderung und werden zunehmend frustriert. Andere wiederum fallen aus allen Wolken, wenn sie nach mehrfachen Gesprächen und Warnungen tatsächlich entlassen werden.

Das Schulnotensystem mit klaren Zahlen nimmt jeglichen Interpretationsspielraum und ist ein guter Ausgangspunkt, um zu besprechen, was die Mitarbeiter ändern müssen, um befördert zu werden oder um nicht entlassen zu werden.

8.11 Mitarbeiterentwicklung

Wir nutzen neben dem Feedback des Personal Committees zwei weitere Instrumente, um Mitarbeitern zu helfen, sich zur besten Version ihrer selbst zu entwickeln.

Das erste Instrument ist eine 360°-Umfrage für alle Mitarbeiter sowie eine separate Leadership-Umfrage für Manager.

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360°-Umfrage

Alle drei Monate bringen wir jeden Mitarbeiter im Unternehmen mit den sieben Personen zusammen, mit denen sie am meisten gearbeitet haben, und bitten diese Personen, zwei Fragen zu beantworten:

  1. Was sollte X weiterhin tun?
  2. Was sollte X ändern?

Wir bitten die Mitarbeiter, diese Fragen nach der SBI-Methode zu beantworten und konkrete Situationen, Verhalten und Auswirkung zu beschreiben, um möglichst objektives Feedback zu erhalten, das nicht durch unbewusste Biases verzerrt ist.

Wichtig ist, dass allen Mitarbeitern klar ist, dass diese Umfrage ein reines Entwicklungsinstrument ist und nichts, was darin gesagt wird, Auswirkungen auf die Vergütung oder die Karriere einer Person hat. Andernfalls teilen die Leute ihr Feedback nicht offen mit aus Angst, die andere Person könnte wegen ihres Feedbacks entlassen werden.

Wir sammeln diese Rückmeldungen zentral und die Teamleiter erstellen anschließend eine mündliche Zusammenfassung der sieben Feedbacks, um die Anonymität der Aussagen zu gewährleisten.

Jeder Mitarbeiter schreibt eine kurze Zusammenfassung, nachdem er sein Feedback erhalten hat und sucht sich EIN Thema aus, das er in den nächsten 3 Monaten angehen und an sich arbeiten möchte. um es zu verbessern.

Leadership Survey

Bei unseren Führungskräften gehen wir noch einen Schritt weiter. Wir haben die Erkenntnisse von Google geklaut, welches Führungsverhalten die Teamleistung am zuverlässigsten vorhersagt und haben eine Umfrage erstellt mit diesen 13 Fragen, die alle Teammitglieder für ihre Führungskraft beantworten müssen:

Mein Teamleiter…

  1. gibt mir anwendbares Feedback, das mir hilft, meine Leistung zu verbessern.
  2. micromanaged mich nicht (d.h. mischt sich nicht in Details ein).
  3. schätzt mich als Person.
  4. schätzt die Perspektive, die ich in das Team einbringe, auch wenn sie sich von seiner eigenen unterscheidet.
  5. hält unser Team fokussiert auf Ergebnisse, die eine hohe Priorität haben.
  6. teilt regelmäßig relevante Informationen von seinen Vorgesetzten mit uns.
  7. hat mit mir in den vergangenen sechs Monaten über meine berufliche Weiterentwicklung gesprochen.
  8. kommuniziert klare Ziele für unser Team.
  9. besitzt das erforderliche Fachwissen, um mich und mein Team effektiv zu führen.
  10. Ich würde meine Führungskraft anderen Mitarbeitern meines Unternehmens empfehlen.
  11. Ich bin mit der Gesamtleistung meines Teamleiters als Führungskraft zufrieden.
  12. Was sollte mein Teamleiter weiterhin tun?
  13. Was sollte mein Teamleiter ändern?

Um die Anonymität der Umfrageteilnehmer zu wahren und offenes, ehrliches Feedback zu ermöglichen, geben wir keine Einzelbewertungen sondern nur die Gesamtergebnisse an die Führungskräfte weiter.

Auch die Führungskräfte schreiben wieder eine Zusammenfassung ihres erhaltenen Feedbacks und nennen einen Bereich, den sie in den nächsten drei Monaten verbessern möchten.

Roast

Wir haben festgestellt, dass das schriftliche Feedback zwischen den Kollegen in der Geschäftsleitung nicht tief genug geht und somit ineffektiv ist. Also haben wir ein anderes Feedback-Tool eingeführt, bei dem wir uns gegenseitig in einer Gruppensitzung verbales Feedback geben. Wir nennen es “Roast”.

Die Sitzung beginnt damit, dass eine Person eine Selbsteinschätzung darüber abgibt, was sie in den letzten drei Monaten gut gemacht und was sie vermasselt hat.

Danach geben die anderen Mitglieder der Gruppe ihre Einschätzung ab. Nur “SBI” ist erlaubt. Kein “du… manchmal” oder “du… immer”.

Da wir uns in liebevoller Offenheit üben, ist dies eine sehr intensive und emotionale Übung. Verwenden Sie sie daher nur in Senior-Teams mit reifen Persönlichkeiten. Seien Sie gewarnt: In der Regel brechen wir alle am Ende in Tränen aus.

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1:1s

Unser wichtigstes Werkzeug, damit unsere Teammitglieder sowohl motiviert bleiben als auch ihre Leistung und sich persönlich entwickeln, sind unsere 1:1-Meetings.

Wir machen diese in der Regel als Walking Meetings und sie sind wirklich die Meetings der Mitarbeiter. Einen tag vorher bestimmen die Mitarbeiter die Agenda ihres 1:1s und sprechen mit ihrer Führungskraft darüber, was sie gerade beschäftigt und bewegt. 1:1s sind keine Status-Update-Meetings und auch nicht der Ort, an dem Entscheidungen getroffen werden. Hier hören unsere Führungskräfte aktiv zu, stellen Fragen und coachen ihre Mitarbeiter dabei, selbst Lösungen zu finden und Entscheidungen herbeizuführen.

Meist kreisen diese Themen um diese Fragen:

Wenn wir Bereiche identifizieren, in denen wirklicher Trainingsbedarf besteht, besprechen wir das in einem gesonderten Meeting.

### Buchempfehlungen [Work Rules](https://www.amazon.de/-/en/Laszlo-Bock/dp/1444792385/ref=sr_1_1?crid=20M46XZDB0U6O&dchild=1&keywords=work+rules+laszlo+bock&qid=1606979793&quartzVehicle=4015-1408&replacementKeywords=rules+laszlo+bock&sprefix=Work+Rules%2Caps%2C207&sr=8-1) Laszlo Bock [Trillion Dollar Coach](https://www.amazon.de/-/en/Eric-Schmidt/dp/0062839268/ref=sr_1_1?crid=3N0B9RES8AUYB&dchild=1&keywords=trillion+dollar+coach&qid=1606979827&sprefix=Trillion+Dollar+Coach%2Caps%2C213&sr=8-1) Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle [The Coaching habit](https://www.amazon.de/-/en/Bungay-Stanier-Michael/dp/0978440749/ref=sr_1_1?dchild=1&keywords=The+Coaching+habit&qid=1606980333&sr=8-1) Michael Bungay Stanier ### Die führenden Remote-Unternehmen schreiben dazu: GitLab zum Thema “People Operations: Entwicklung” Handbuch Gitlab, Software-Firma, USA, 1280 Mitarbeiter, gegründet 2014 [https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/onboarding/](https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/onboarding/) Toptal zum Thema “People Operations: Entwicklung” Suddenly Remote Playbook Toptal, Software, USA, 3750 Mitarbeiter, gegründet 2010 [https://www.toptal.com/remote-work-playbook#part-1-people](https://www.toptal.com/remote-work-playbook#part-1-people) Zapier zum Thema “People Operations: Entwicklung” Blog Zapier, Automatisierungs-Software, USA, 362 Mitarbeiter, gegründet 2011 [https://zapier.com/blog/onboarding-remote-employees/](https://zapier.com/blog/onboarding-remote-employees/) Help Scout zum Thema “People Operations: Entwicklung” Blog Help Scout, Computer Hardware & Software, USA, 100 Mitarbeiter, gegründet 2011 [https://www.helpscout.com/blog/employee-onboarding/](https://www.helpscout.com/blog/employee-onboarding/) Hotjar zum Thema “People Operations: Entwicklung” Blog Hotjar, Informationstechnologie und -dienste, Malta, 115 Mitarbeiter, gegründet 2014 [https://www.hotjar.com/blog/employee-feedback/](https://www.hotjar.com/blog/employee-feedback/)

8.12 Training

Es gibt wenige Dinge, die sich für eine Führungskraft mehr bezahlt machen als das Training ihrer Mitarbeiter. Denn Leistung skaliert linear, Training exponentiell. Der beste Weg, den wir gefunden haben, um unsere Leistung zu steigern, ist die gegenseitige Kontrolle unserer Arbeit. Unter Softwareentwicklern sind diese sogenannten Code-Reviews durch einen anderen Entwickler Standard. Wir haben das Modell erweitert und nutzen es auch bei allen Präsentationen, Designs oder Kommunikationen, die wir erstellen.

Das verbessert sowohl den Junior (natürlich), aber auch den Senior, denn A) sie schreiben und wissen, dass jemand anderes es überprüfen wird - also besteht mehr Druck, sich besonders ins Zeug zu legen und B) anderen etwas erklären zu müssen erhöht die eigene Reflexion und Einsicht in ein Thema.

Wir veranstalten außerdem wöchentliche interne Masterclasses (wie diese hier) für eine breite Palette von Themen, die von persönlicher Produktivität über Copywriting bis hin zu Kochen reichen.

Für unsere Führungskräfte haben wir ein extra Programm, das etwas formaler ist und dieser Masterclass sehr ähnlich ist, das ich selbst leite.

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8.13 Entlassen

Lassen Sie mich diesen Abschnitt so beginnen: Wir sind der Auffassung, dass es immer ein Versagen des Managements ist, jemanden zu entlassen, und niemals das des Teammitglieds.

Denn wir haben entweder bereits im Recruiting versagt, weil wir die falsche Person eingestellt haben, oder später bei der Entwicklung dieser Person.

Einigt sich das Personal Committee darauf, jemanden zu entlassen, erhält diese Person mindestens drei Monate lang ein intensives Coaching und wir versuchen, die Mitarbeiter zu rehabilitieren bzw. in Würde gehen zu lassen.

Sprechen wir nach diesen drei Monaten tatsächlich die Kündigung aus, geben wir der Person noch eine offizielle 4-wöchige Frist, in der sie sich beweisen kann. Der Team Lead teilt dem Teammitglied in meinem Beisein mit, dass die Kündigungsfrist ab diesem Moment offiziell vier Wochen beträgt und welche Änderungen die Person unternehmen muss, um in der Firma zu bleiben. In diesen vier Wochen berichtet das Teammitglied jeden Tag in Slack an seinen Team Lead und an mich, was er heute erledigt hat und was er am nächsten Tag tun wird.

Nach 4 Wochen überprüft das Personalkomitee den Prozess und entscheidet darüber, ob der Vertrag gekündigt, für weitere 4 Wochen verlängert oder auf unbestimmte Zeit verlängert wird. Nach diesem Prozess informiere ich das gesamte Unternehmen über die Entscheidung und die Gründe dafür.

Sollte der Vertrag beendet werden, bieten wir eine 4-wöchige Frist an, in der die Person ihr volles Gehalt erhält, aber in diesen 4 Wochen 200%-iges Engagement zeigen muss, einschließlich der Meldung jedes Tickets, an dem sie arbeitet, an den Teamleiter und den Projektmanager.

Natürlich nutzen wir unser gesamtes Netzwerk, um die Person weiterzuempfehlen und sie beim Wechsel zu unterstützen.

Zusammenfassung

In dieser Lektion haben wir uns angesehen, wie voreingenommen wir sind, wenn es um die Beurteilung anderer Menschen geht. Um diese unbewusste Biases zu minimieren und wirklich die besten Leute einzustellen und zu entwickeln, haben wir aufwendige Prozesse geschaffen, die sich am Ende wirklich bezahlt machen.

Nehmen Sie sich Zeit bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Stellen Sie niemals ein, weil die Stelle dringend besetzt werden muss. Ich verzichte lieber auf ein Kundenprojekt, als einen mittelmäßigen Kandidaten einzustellen. Das hat sich für uns nie ausgezahlt. Jack Welch verbrachte 50% seiner Zeit mit Personalthemen, von der Einstellung bis zur Entwicklung von Mitarbeitern. Das sollten Sie auch tun.

Nehmen Sie sich Zeit für das Onboarding neuer Teammitglieder, damit diese schnell auf Betriebstemperatur kommen und Mehrwert für Ihr Team generieren. Nutzen Sie Techniken wie Shadowing (neuer Mitarbeiter schaut einem erfahrenen Mitarbeiter eine Woche lang bei der Arbeit zu und lernt so “on the job” Prozesse, Spielregeln und Kultur kennen) und regelmäßige Feedbackgespräche. So verhindern Sie, dass neue Mitarbeiter erst mal abtauchen, keine Fragen stellen und am Ende nicht das Ergebnis liefern, das Sie brauchen

Geben Sie jedem neuen Mitarbeiter eine kurze Probezeit und entscheiden Sie gemeinsam mit Ihrem Managementteam, ob Sie seinen Vertrag verlängern oder nicht. Wir wissen in der Regel nach zwei Wochen, ob eine Person in unserem Team funktioniert oder nicht.

Regelmäßige, strukturierte Leistungsbewertungen helfen Ihnen dabei, die Leistung von Mitarbeitern unvoreingenommen zu beurteilen und fundierte Entscheidungen über Beförderungen oder Entlassungen von Mitarbeitern zu treffen.

1:1-Meetings sind das wichtigste und effektivste Instrument, um Ihre Mitarbeiter zu entwickeln. Führen Sie regelmäßig solche EInzelgespräche und lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Agenda bestimmen. Sie hören zu, stellen Fragen und bringen Ihre Mitarbeiter dazu, selbst Lösungen zu finden. Sehen Sie Ihre 1:1s als Coaching für Ihre Mitarbeiter, nicht als Status-Updates.

Investieren Sie in die Schulung und Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter. Wir trainieren unsere Leute durch regelmäßiges Pair Programming und Masterclasses wie diese.

Eine Entlassung von Mitarbeitern bedeutet für uns immer, dass wir in unserem Recruiting-Prozess oder bei der Entwicklung der Person versagt haben. Auch im Offboarding haben wir einen strukturierten Prozess etabliert, damit wir unvoreingenommen und ohne Bias fundierte Entscheidungen treffen können, wenn wir jemanden gehen lassen müssen. Auch hier sind wir 100% transparent und erklären der Person und dem gesamten Team, was uns zu dieser Entscheidung veranlasst hat. Kein Konzern-Bullshit wie “in beidseitigem Einvernehmen”, “möchte sich beruflich verändern”, “aus privaten Gründen”. Offenheit und Transparenz fördern Vertrauen. Und dieses Vertrauen brauchen Sie von Ihren Mitarbeitern, damit sie sich sicher fühlen, eigenständig zu arbeiten, Entscheidungen zu treffen und Mehrwert für Sie zu generieren.

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Hannes Kleist
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