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Remote Work - How To - Kontinuerliche Verbesserung

- Hannes Kleist - 10.02.2021

Remote Work - How To - Kontinuerliche Verbesserung

9 Kontinuierliche Verbesserung

Dass wir flammende Verfechter von agiler Arbeit sind, haben Sie wahrscheinlich schon bemerkt ;-). Agile Prozesse sind nicht nur effizienter, sie haben außerdem einen netten Nebeneffekt: Die eingebauten Feedback-Schleifen machen Sie und Ihr Team kontinuierlich besser.

Für alle größeren Veränderungsvorhaben brauchen Sie einen Makroprozess und ein Tool, das Ihnen dabei hilft, Verbesserungspunkte überhaupt zu identifizieren.

9.2. Kulturumfrage

Mein erklärtes Ziel ist es, den besten Arbeitsplatz der Welt für mein Team zu schaffen. Damit wir wissen, was wir gut machen und woran wir arbeiten müssen, sind wir auf ehrliches Feedback unserer Mitarbeiter angewiesen. Das ist einfach, solange ein Unternehmen klein ist. Wächst es so wie wir, gestaltet es sich immer schwieriger, offenes Feedback von allen Mitarbeitern einzuholen und daraus Maßnahmen abzuleiten.

Um ein umfassendes Bild davon zu erhalten, wie unser Unternehmen bei den Aspekten Arbeit, Technik, Prozesse, persönliche Entwicklung, Kultur, Führung und Fairness abschneidet und wo Veränderungsbedarf ist, verschicken wir alle sechs Monate eine Kulturumfrage.

Wir fragen die Leute, wie sinnvoll, herausfordernd und stressfrei ihre Arbeit war. Wir erkundigen uns, wie sie die allgemeinen Programmier-Skills, den Tech-Stack, die Prozesse und Tools des Unternehmens beurteilen. Wir fragen, ob sie genügend Möglichkeiten zur Weiterbildung, Beförderung, Verbesserung ihrer selbst und des Unternehmens erhalten haben. Zusätzlich fragen wir sie, ob sie unsere Strategie und Ziele gut finden und ob der CEO (also ich ;-) ihrer Meinung nach ehrlich zu ihnen ist. Wir bitten sie, die Fairness bei der Beförderung, Bezahlung und Entlassung in unserem Unternehmen sowie die Gleichbehandlung der verschiedenen Geschlechter und Teams zu beurteilen. Und schließlich fragen wir sie, ob sie ein weiteres Jahr im Unternehmen bleiben würden.

9.3 Change Management

Veränderungen in unserem Unternehmen werden getrieben durch die Erkenntnisse aus unserer Kulturumfrage, unseren eigenen Ansichten sowie aus inspirierenden Büchern und anderen Unternehmen.

Wir haben früh festgestellt, dass man nicht einfach Veränderungen beschließen kann, wenn man will, dass die Leute mitziehen. Auch wenn die Veränderung noch so klein ist und man ihren Nutzen gründlich erklärt, stößt man immer noch auf Widerstand. Denn Veränderungen können nicht von oben diktiert werden. Bei einigen größeren Änderungen hatten wir mit einer regelrechten Befehlsverweigerung zu kämpfen.

Menschen brauchen Zeit, um sich an eine Idee zu gewöhnen. Was für klassische Office-Unternehmen die Regel der drei Touchpoints der Veränderung ist, wird in Remote-Unternehmen zur 22-Touchpoints-Regel. Das hat zumindest Ex-Google-Chef Eric Schmidt erkannt, als er damals bei Google frustriert wurde, weil Veränderungen nicht in der gewünschten Weise angenommen wurden (und bei Google arbeiten die klügsten Köpfe der Welt). Er fasste diese Beobachtung treffend zusammen, als er sagte: “Erst, wenn Sie Ihre eigene Botschaft nicht mehr hören können und es nicht mehr aushalten, sich immer wieder zu wiederholen, werden die ersten Menschen um Sie herum anfangen, zuzuhören.”

Geben Sie also jedem Teammitglied 22 Mal die Chance, mit einem neuen Thema, einer Veränderung in Kontakt zu kommen, bevor diese verbindlich wird und sich jeder daran halten muss.

Um diesen Veränderungsprozess zu strukturieren und effektiv zu gestalten, muss jede Idee unterschiedliche Stufen durchlaufen (dieses Konzept haben wir aus dem fantastischen Buch Radical Candor adaptiert):

Eine Idee beginnt in der ersten Phase in einem öffentlichen Trello-Board. Der Owner der Idee beschreibt das Problem und gibt Beispiele sowie Kontext dazu.

Auf jeder Ideen-Stufe stellen wir verschiedene Fragen und laden verschiedene Leute ein, ihren Input zu geben. Theoretisch kann jedes Teammitglied diese Themen sehen und sie sogar abonnieren, um die Entwicklung mitzuverfolgen.

Wenn wir Ideen in das Trello-Board hinzufügen und sie in der Trello-Karte diskutieren (oder in einem Meeting und die Zusammenfassung in der Trello-Karte festhalten), sollte jeder mindestens 2 Nachrichten erhalten: Wenn die Aufgabe in einen Status verschoben wird und wenn jemand die Zusammenfassung schreibt.

Außerdem besprechen wir Änderungsvorschläge einer Idee in unseren All-Hands, in Team-Calls und in 1:1s - sowohl den Vorschlag als auch die endgültige Entscheidung dazu. Schließlich posten wir die Entscheidung in unserem Channel #general und fügen sie unserem öffentlich verfügbaren Handbuch hinzu. Das macht 22 Touchpoints.

9.4 Überzeugen vs. Gewinnen

Natürlich haben Sie als Führungskraft oft mehr Erfahrung und mehr Kontext zu einem Thema als Ihre Mitarbeiter. Sie könnten also versucht sein, Ihrem Team Ideen für Veränderungen vorzuschlagen - und wahrscheinlich würden Sie oft richtig damit liegen. Ich habe jedoch festgestellt, dass Recht zu haben oder eine großartige Idee vorzuschlagen, einem nicht immer Pluspunkte verschafft. Studien haben gezeigt, dass Menschen viel eher bereit sind, sich auf eine Veränderung einzulassen, wenn sie selbst auf die Lösung gekommen sind.

Alles, was Sie also tun müssen, ist sicherzustellen, dass ein Problem gut formuliert ist. Anschließend lassen Sie Ihre Mitarbeiter auf eine Lösung kommen - auch wenn Sie bereits eine eigene im Kopf haben.

Auch Einwände und Kritik zu Ideen sollten Sie nicht direkt geben - es sei denn, die Idee ist wirklich richtig schlecht ;-). Stellen Sie lieber Fragen dazu und bleiben Sie am Ende “noch nicht ganz überzeugt”. So verringern Sie das RIsiko, dass sich Mitarbeiter angegriffen fühlen und Ihnen nicht mehr zuhören.

Die größte Herausforderung bei dieser Methode wird Ihr eigenes Ego sein. Sind Sie nicht der Chef, weil Sie erfahrener und schlauer sind als die anderen? Dafür werden Sie ja schließlich bezahlt. Das mag zwar stimmen, aber Sie werden für Ergebnisse beurteilt, nicht für Ideen.

Lassen Sie also Ihre Leute mit guten Ideen zu Ihnen kommen und Sie leiten dabei die Diskussion. Das ist der effektivste Weg, Veränderungen anzustoßen und nachzuhalten. Oder haben Sie schon einmal gesehen, dass Jogi Löw auf das Feld stürmt, um selbst ein Tor zu schießen?

Weitere Tipps für erfolgreiches Change Management

1. Grievance Audit

Wenn Sie zu einem Meeting einladen, in dem Sie über ein bestimmtes Thema diskutieren wollen, hilft es, zu Beginn einen Grievance Audit durchzuführen. Lassen Sie alle Teilnehmer ihre größten Pain Points loswerden, damit sie sich anschließend auf das eigentliche Thema des Meetings konzentrieren können. Jeder soll reihum drei Dinge nennen, die ihn am Unternehmen/Projekt/seiner Arbeit am meisten stören.

Schreiben Sie diese Punkte auf und sprechen Sie diese in Folgemeetings, z.B. Team-Meetings oder Ihre nächsten 1:1s wieder auf. Das hilft wirklich jedem, sich zu beruhigen und sich auf die anstehende Aufgabe zu konzentrieren.

2. Nudging

Nicht jede Änderung muss mit einem großen Knall eingeführt werden. Einige Dinge können Sie selbst ganz sanft anstoßen.

Als ich zum Beispiel wollte, dass meine Mitarbeiter mehr Details in ihren Posts in #status (am Anfang des Tages), #done (am Ende der Woche) oder #thanks schreiben, habe ich das einfach selbst getan - und zwar wirklich übertrieben. Vielleicht laden Sie ein paar Kollegen in Ihrem Unternehmen aktiv dazu ein, das auch zu tun. Solche Vorbilder animieren zum Nachahmen, ohne dass Sie jemals einen Wirbel darum gemacht haben.

Vor einer Weile machte sich in unserem männerdominierten Team eine unterschwellige Art von Sexismus breit: Wir benutzten immer “er”, wenn wir in User Stories über die Nutzer unserer Produkte sprachen, und kommentierten die Kleidung der weiblichen Präsentatoren in Apples Keynotes, nie aber die der Männer. Ich wollte dieses Verhalten in unserem Team verändern und fing an, auf jede solche Bemerkung ein Auberginen-Emoji zu posten. Einige Leute fragten, was das bedeuten sollte, und in kürzester Zeit benutzten es alle und wir fingen an, unsere Ausdrucksweise gegenseitig zu überwachen. Das machte nicht nur Spaß, es schärfte vor allem das Bewusstsein für diese unbewusste Sprachverzerrung. Heute muss ich das Auberginen-Emoji nur noch selten benutzen.

Diskussionen in Slack sind nicht nur nervig, sondern vor allem unproduktiv. Um die immer länger werdenden Threads einzudämmen, haben wir einen eigenen Bot entwickelt. Nach 10 Posts fügt der Bot jedem Beitrag ein :phone: als Emoji hinzu, das darauf hinweist, dass ein Anruf effektiver wäre. Nach 20 Beiträgen zeigt der Bot ein :sick: an. Nach 30 ein :puke: und nach 50 einen explodierenden Kopf. Auch das hat die sprachlichen Entgleisungen in unseren Slack-Kanälen deutlich reduziert.

“Be clear with how you want people to work. If you can provide a set of values, broken up into explicit expectations about daily behaviors, then your staff should have a very clear understanding of what’s important to you and the company when it comes to getting things done.”

Collis Ta´eed, Founder of Envato

Zusammenfassung

Das wichtigste bei jeder gewünschten Verhaltensänderung ist, dass sie von der Person ausgeht, die sich ändern soll. Denn es gibt immer gute Gründe dafür, dass sie sich so verhält, wie sie es tut.

Versuchen Sie, sich in ihre Situation hineinzuversetzen und setzen Sie dort an. Gehen Sie niemals davon aus, dass Sie alle Antworten haben - wie wahrscheinlich ist das schon, wenn Sie klügere Leute eingestellt haben in Ihrem Team, als Sie es sind? ;-)

Lassen Sie die Mitarbeiter ihre eigenen Lösungen finden und Veränderungen umsetzen. Sie begleiten diesen Prozess nur und lenken ihn mit gezielten Fragen in die richtigen Bahnen. Sie werden überrascht sein, wie viel Zug und Kreativität Ihre Mitarbeiter dabei entwickeln.

Key Learnings:

  1. Wenn Sie wissen wollen, wo Ihr Unternehmen wirklich Verbesserungsbedarf hat, fragen Sie Ihre Mitarbeiter. Wir nutzen dafür unsere Kulturumfrage.
  2. Jedes Teammitglied sollte 22 Mal die Chance haben, mit einer neuen Idee/einem neuen Thema in Berührung zu kommen, bevor es verbindend eingeführt wird.
  3. Menschen sind viel eher bereit, Veränderungen zu akzeptieren, wenn sie selbst auf die Idee gekommen sind. Erklären Sie also als Führungskraft das Problem gründlich und lassen Sie Ihr Team eine Lösung finden. Sie können diesen Prozess lenken, indem Sie die richtigen Fragen stellen.
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