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Remote Work - How To - Ziele

- Hannes Kleist - 09.02.2021

Remote Work - How To - Ziele

4 Ziele

Wenn Sie Ihr Unternehmen nun dezentral aufgestellt und einen guten Rahmen geschaffen haben, in dem Ihr Team unabhängig von Ihrer wohlwollenden Diktatur arbeiten kann, fragen Sie sich jetzt vielleicht: Wie steuere ich nun dieses UFO?

Ganz einfach: Indem Sie konkrete Ziele und messbare Ergebnisse für Ihre Teams und die einzelnen Mitarbeiter festlegen. Für uns hat sich dieses OKR-System (objectives and key results) als extrem wertvoll für unsere Arbeit herausgestellt.

Ursprünglich von Intels CEO Andy Grove in den Siebzigerjahren erfunden, wurde dieses OKR-System zuerst von Google und dann von buchstäblich von jedem bekannten Tech-Start-up übernommen: Google, Twitter, LinkedIn, Uber und sogar der Stiftung von Melinda und Bill Gates und dem U2-Frontman Bono.

4.1 Vorteile

1. Fokus

Mithilfe des OKR-Systems können Sie Ihre gesamte Organisation auf eine Reihe von Prioritäten fokussieren. Indem Sie zu jedem dieser Ziele messbare Ergebnisse festlegen, können Sie den Fortschritt bei jedem Ziel messen und Prioritäten oder Ressourcen verschieben, falls Sie bemerken, dass Sie eines Ihrer Ziele sonst nicht erreichen können.

2. Koordination

Ein unternehmensweites Zielsystem hilft Ihnen außerdem dabei, die Aktivitäten Ihres Teams darauf auszurichten, ohne dass Sie sich ständig über die Richtung abstimmen müssen.

3. Accountability

Messbare Ergebnisse bei abteilungsübergreifenden Zielen ermöglichen es Ihnen, dass Sie Ihre Mitarbeiter zur Rechenschaft ziehen können und, was noch wichtiger ist, dass Sie Ihren Fortschritt in Richtung dieser Ziele reflektieren können. Oder frei nach Andy Grove, dem Vater der OKRs: Wir lernen nicht aus Erfahrung, wir lernen aus der Reflexion dieser Erfahrung.

4. Leistungssteigerung

Schließlich hat sich gezeigt, dass Ziele eine inhärente Superkraft haben. Studien belegen, dass allein die Tatsache, dass Sie sich ein ehrgeiziges Ziel setzen, die Leistung in Ihrer Organisation erhöht.

4.2 Wie OKRs funktionieren

Das System ist wunderschön in seiner Einfachheit, aber etwas knifflig im Detail.

Zunächst definieren Sie drei bis fünf Unternehmensziele. Hier gilt: Weniger ist mehr. Denn 17 Ziele zu haben (wie sie die UNO für Nachhaltigkeit hat) ist genauso, wie überhaupt keine Ziele zu haben. Denken Sie daran: Ziele sollen die Aufmerksamkeit Ihrer Mitarbeiter fokussieren. Sie können nicht jeden Tag 17 Zielen hinterherlaufen.

Ihre Ziele sollten plakativ und ambitioniert sein. Sie sind das “Was” Ihres Unternehmens. Was möchten Sie gemeinsam erreichen? Zum Beispiel: “Kunden begeistern”, “Produktqualität radikal verbessern” oder “Marktführer werden”. Jedes dieser Ziele sollte auf eine deutliche Verbesserung ausgerichtet sein. Verwenden Sie keine Begriffe wie “fortsetzen”, “beibehalten” oder “bewahren”.

Um wirklich inspirierend zu sein, sollten Sie für je zwei operative - sogenannte “erreichbare” - Ziele ein motivierendes Ziel haben. Zum Beispiel könnten Sie “Produktqualität verbessern” und “finanzielle Stabilität erhöhen” als operative Ziele haben und dann “Marktführer werden” (wenn Sie z.B. die Nummer 10 im Markt sind) als motivierendes Ziel hinzufügen. Diese motivierenden Ziele sind nicht dazu gedacht, zu 100 % erreicht zu werden, sondern als Inspiration und Ansporn, groß zu denken.

Finden Sie dann pro Ziel drei Key Results, an denen Sie den Fortschritt der Zielerreichung objektiv messen können. Das können Meilensteine oder Messgrößen wie Umsatz, Kosten, Anzahl der verkauften Produkte oder der Net Promoter Score sein. Stellen Sie sicher, dass Sie Ergebnisse und nicht Aktivitäten beschreiben. OKRs sind NICHT die To-Do-Liste Ihres Unternehmens. Verwenden Sie nicht Verben wie “beraten”, “analysieren”, “helfen” oder “teilnehmen”.

Hier ein gutes Beispiel für ein OKR:

Objective

Key Results

Sie sollten die messbaren Ergebnisse so legen, dass Ihr Unternehmen knapp 100 % der operativen Ziele erreicht. So sind Ziele zwar herausfordernd, aber realistisch. Leicht zu erreichende Ziele motivieren Menschen nicht, über sich hinauszuwachsen. Unerreichbare Ziele frustrieren und demotivieren.

4.3 Brechen Sie Ihre Ziele herunter

Sobald Sie die Ziele für Ihr Unternehmen festgelegt haben, brechen Sie diese für Ihre Teams herunter. Sie können die Ziele genau so wie sie sind an die Teams weitergeben oder aber unterschiedliche OKRs auf Teamebene festlegen, wenn sie die allgemeinen Unternehmensziele unterstützen. Es ist in Ordnung, OKRs auf der tieferen Ebene zu haben, wenn eine Abteilung keinen direkten Einfluss auf eines der Unternehmensziele hat. Das heißt, Sie haben vielleicht kein unternehmensweites Ziel, das Ihre Buchhaltungsabteilung direkt beeinflusst, aber Sie wollen trotzdem, dass es Ziele hat, auf die sie hinarbeitet.

Dies ist auch der Punkt, an dem Sie überprüfen, ob jedes Ergebnis mindestens ein Team hat, das dies als eines seiner drei Ziele verfolgt.

Sobald Sie mit dem OKR-System vertraut sind, können Sie dieses sogar auf kleinere Teams und auch einzelne Teammitglieder herunterbrechen.

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4.4 Häufige Fehler

Stellen Sie sich und Ihr Team darauf ein, dass die ersten drei OKR-Runden wahrscheinlich ziemlich daneben gehen werden. Lernen Sie daraus und verändern Sie den OKR-Prozess so lange, bis er für Ihr Unternehmen passt. Das ist der Schlüssel für erfolgreiche OKRs: ständige Anpassungen und Verbesserungen. Einige Dinge können Sie jedoch von vornherein vermeiden:

1. Nicht zwischen operativen und motivierenden OKRs zu unterscheiden

Wenn Sie ein operatives OKR als motivierendes einstufen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, damit zu scheitern. Denn die Teams nehmen dieses wenig inspirierende und fordernde Ziel möglicherweise nicht ernst und ändern ihre Prioritäten nicht, um dieses Ziel zu erreichen.

2. Business-as-usual OKRs

OKRs werden oft aus der aktuellen SItuation geschrieben. Was kann das Team Stand heute erreichen, ohne etwas an seinem Verhalten zu verändern? Die Ausgangsbasis für OKRs muss jedoch ein Zukunftsszenario sein: Was will mein Team in Zukunft erreichen, und was muss es künftig tun, um dorthin zu kommen?

4. Ziele, die zu leicht erreichbar sind

Teams, die alle ihre OKRs mit Leichtigkeit erfüllen können, horten entweder Ressourcen, treiben ihre Teams nicht an oder beides.

5. Geringwertige Ziele

OKRs sollten einen klaren geschäftlichen Nutzen versprechen. Andernfalls gibt es keinen Grund, Ressourcen für sie aufzuwenden.

6. Unvollständige Key Results

Key Results müssen alle Informationen enthalten, die zum vollständigen Erreichen eines Ziels erforderlich sind, sonst unterstützen sie Ihre Ziele nicht.

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4.5 Prozess festlegen

Beginnen Sie Ihren jährlichen OKR-Prozess bereits im Oktober, indem Sie Ihre Unternehmensziele überprüfen (oder zum ersten Mal festlegen). Analysieren Sie, wie Sie im laufenden Jahr bisher vorangekommen sind und ob bzw. an welcher Stelle Sie Ihre Key Results anpassen müssen.

Dieser Prozess findet hauptsächlich zwischen dem Top-Management und den Gesellschaftern eines Unternehmens statt. So sehr wir für autonome Teams plädieren: Ziele sind nicht der Zeitpunkt, um demokratisch zu werden. Unternehmen sind soziale Gebilde, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Und dieses Ziel wird von den Eigentümern eines Unternehmens festgelegt. Dürfen alle mitreden, könnten Sie genauso gut einen Club betreiben. ;-)

Im November sollten Sie die Unternehmensziele zusammen mit Ihren Abteilungsleitern herunterbrechen. Dazu lassen Sie Ihre Abteilungsleiter Feedback von ihren Teams einholen und dieses Feedback - wenn es für Sie Sinn macht - einfließen. Auch hier gilt wieder: Demokratie ist hier falsch am Platz.

In der ersten Januarwoche überprüfen Sie, wie die Teams und das Unternehmen im vergangenen Jahr im Vergleich zu Ihren Zielen abgeschnitten haben und kommunizieren die neuen Unternehmens- und Teamziele.

Dann - und nur dann - lassen Sie Ihre Manager die individuellen OKRs des vergangenen Jahres überprüfen. So können Sie gemeinsam nachvollziehen, wie das Erreichen oder Verfehlen eines individuellen Ziels zum Erreichen oder Verfehlen eines Team- und Unternehmensziels beigetragen hat.

4.6 Prozess überprüfen und anpassen

Einmal im Quartal sollten Sie Ihre OKRs überprüfen, und zwar sowohl die individuellen, als auch auf Team- und Unternehmensebene. Stellen wir fest, dass wir ein Key Result wahrscheinlich übertreffen werden, korrigieren wie es leicht nach oben, damit es seine Motivationskraft behält. Merken wir, dass wir ein Key Result weit verfehlen werden, passen wir es etwas nach unten an. Hier ist etwas Fingerspitzengefühl gefragt: Wird das Key Result zu weit nach unten angepasst, täuscht es darüber hinweg, dass Sie eigentlich ein wichtiges Ziel verpasst haben. Deshalb erleichtern Sie es gerade so, dass Ihr Team nicht frustriert oder demotiviert aufgibt.

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Zusammenfassung

In dieser Lektion haben wir uns angesehen, wie ein Zielsystem die Aktivitäten Ihres Unternehmens fokussieren, Ihre Teams auf wenige gemeinsame Ziele ausrichten, Zuständigkeiten und Verantwortungen für bestimmte Themen vergeben und hilfreiches Reflexionsinstrument Ihrer bisherigen Arbeit sein kann. Denn motivierende Ziele können Menschen dazu inspirieren, über sich hinauszuwachsen und Fortschritte zu erzielen, die sie vorher nicht für möglich gehalten haben.

Wir haben besprochen, warum ein OKR-System drei unternehmensweite Ziele haben sollte, die beschreibend und handlungsorientiert sind, wie Sie jedem Ziel drei messbare Key Results zuweisen und Ihre Ziele anschließend auf Teams und EInzelpersonen herunterbrechen. Jedes Quartal überprüfen Sie gemeinsam mit Ihren Teams, ob Sie sich noch in die richtige Richtung bewegen oder Ihre Key Results nach oben oder unten korrigieren sollten. Und einmal im Jahr überarbeiten Sie Ihre Ziele im großen Umfang.

Key Learnings

  1. Unternehmen mit messbaren Zielen arbeiten fokussierter und am Ende erfolgreicher als andere.
  2. Unternehmen sollten operative und inspirierende Ziele haben. Die operativen Ziele sind anspruchsvoll, aber erreichbar. Die inspirierenden Ziele sollen Mitarbeitern zeigen, wohin Ihre gemeinsame Reise gehen soll und sie anspornen, über sich hinauszuwachsen.
  3. Ziele, die nicht gemessen werden, sind wirkungslos. Deshalb braucht jedes Ziel drei konkrete Key Results, die regelmäßig überprüft und ggf. Angepasst werden.
  4. Unternehmensziele festzulegen ist keine basisdemokratische Entscheidung. Unternehmensziele werden von der Geschäftsführung festgelegt und gemeinsam mit den Führungskräften auf Bereichs-, Abteilungs- und Teamebene heruntergebrochen. Die Mitarbeiter geben hilfreichen Input dazu.

Jetzt, wo Sie Ihr Unternehmen richtig ausgerichtet haben, müssen Sie Ressourcen hinzufügen und Prozesse definieren, damit Ihr Team diese Ziele erreichen kann.

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